БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. ОРГАНИЗАЦИЯ ДВИЖЕНИЯ ПОТОКА

 

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. ОРГАНИЗАЦИЯ ДВИЖЕНИЯ ПОТОКА




БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. ОРГАНИЗАЦИЯ ДВИЖЕНИЯ ПОТОКА

 

В прошлых статьях цикла о бережливом производстве мы говорили о ценности и о потерях, о потоке создания ценности и методах его анализа. Темой данной статьи будет организация движения потока.  Можно построить очень хорошую дорогу, но при неправильной организации  движения  вместо быстрого транспортного сообщения можно получить сплошные заторы. Так и с производственным потоком – важно правильно организовать его движение. Мы уже писали, что как только пару веков назад точность изготовления деталей позволила использовать их без индивидуальной подгонки, возникло разделение производства на операции.

Мастерские, заводы и фабрики разделялись на цеха и участки, отделы и подотделы. Считалось, что эффективно сначала все детали  подвергнуть одному виду обработки (пиление, или фрезерование, или сверление и пр.) и только потом перейти к следующему, передав всю партию на следующий участок.  В малярке мы сначала окрашиваем все белые детали, затем переходим к красным и только потом – к черным. При таком подходе простои оборудования, связанные с  переналадками, минимальны, каждое рабочее место имеет узкую специализацию и максимально продуктивно.

Такая логика работы укоренилась глубоко в сознании и очень сложно, понять, что она далеко не всегда верна.  Если требуется изготавливать не тысячи и миллионы изделий, а всего десяток или даже сотню, то работа партиями менее эффективна, чем непрерывный гибкий поток.

В литературе по бережливому производству приведен такой пример. Отец попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке корреспонденции. Надо было согнуть конверты, надписать на них адрес, запечатать их и наклеить марки. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем — надписать все адреса. Потом — скрепить печатью верхнюю и нижнюю часть конвертов. И только потом наклеить все марки».

«А почему не попробовать иначе? — возразил папа. — Вначале согнуть один конверт, запечатать, надписать на нем адрес и приклеить марку? Так нам не придется тратить лишнее время и по четыре раза обрабатывать каждое письмо.» В ответ они возразили, что это будет неэффективно.

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письма пачками от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Внимание акцентировалось на производительном выполнении каждой операции, но совершенно игнорировалось время ожидания и объем начатой, но незавершенной работы — ведь пока мы не перейдем к последней операции мы не имеем ни одного готового к отправке письма. Поражает  то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

Работа партиями всегда сопряжена с длительным пролеживанием заготовок до и после обработки.  Такой подход хорош тем, что все станки постоянно загружены и все рабочие всегда при деле. Это оправдывает приобретение узкоспециализированного, скоростного оборудования. Многие считают, что именно в этом и состоит эффективность, измеряемая различными коэффициентами загрузки оборудования, использования машинного времени, использования рабочего времени.

Сторонники концепции бережливого производства предлагают побороть в себе стремление разделять работу на партии и считают, что существует более эффективный и разумный способ, когда продукт, проходя путь от сырья до готового изделия, подвергается обработке практически непрерывно.

Необходимо не забывать, что, как только материал попал со склада в цех и его коснулся обрабатывающий инструмент ( пила, фреза, сверло и т.д.), наши затраты начали расти, но рыночная цена материала при этом мгновенно рухнула до нуля (не по бухгалтерии, а фактически) – ведь никого не интересует полуфабрикат,  потребителя интересует только готовый продукт. И чем дольше мы будем «возиться» с заготовками, чем длиннее цикл производства, тем больше объем никому ненужной «незавершенки», накапливающейся горами между станками,  тем больше денег мы замораживаем, тем ниже рентабельность. Сократив объемы партий (теоретически — вплоть до одной детали), мы пропорционально сокращаем длительность производственного цикла – время от начала обработки до отгрузки готового изделия. Также уменьшается объем незавершенного производства – то есть заготовок, к которым уже был приложен труд.

Незавершенное производство

Один из подходов бережливого производства — синхронизация выпуска со скоростью продаж с помощью времени такта. Например, на фабрику в день поступает 100 заказов на шкафы-купе. При работе в одну смену (8 часов или 480 минут) одно изделие должно покидать предприятие каждые 4,8 минуты. Такой интервал и должен стать временем такта, задающим скорость работы всей фабрики. На практике объемы заказов существенно отличаются, поэтому что именно принимать за единицу выпуска продукции (заказы, изделия, детали, кв. метры или др.) необходимо решать в зависимости от особенностей предприятия – главное ритмичность и контролируемость.

Производительность на отдельных операциях должна с определенным запасом обеспечивать время такта и все операторы, начальники участков и цехов должны быть в курсе того, какой ритм работы необходим для этого.  Примечательно, что работать необходимо не медленнее, но и не быстрее, чтобы не создавать заторы.

Величина заданной и фактической производительности может   фиксироваться на информационных досках или электронных табло, размещенных на видном для всех месте в цехах. Кроме этого, заготовки могут маркироваться различными способами   для визуализации их продвижения от участка к участку. Причем совершенно не обязательно речь идет о этикетках, штрих-кодах и автоматическом отслеживании – достаточно простых, но эффективных средств. Цель – постоянный контроль непрерывности потока и скорости его движения и мгновенной реакции на отклонения.

Если готовое изделие состоит из деталей со слишком разным циклом изготовления, синхронизация с помощью единого такта может не подойти. Такая ситуация возникает, например,  при производстве мебели с использованием массива древесины, с отделкой шпоном или окрашиванием  — если корпус из ламинированной плиты может быть изготовлен за несколько часов, то крашенные и полированные детали с эффектом высокого глянца могут «застрять»  на много дней. В этом случае возможно внедрение принципа Just In Time  (JIT — точно вовремя,  точно в срок), в соответствии с которым к назначенному сроку все компоненты изделия должна быть готовы к монтажу или отгрузке, а  время запуска деталей в производство зависит от требуемой длительности обработки.

Система JIT была создана фирмой Toyota в 1950-х годах и дошла до Запада только в 1980-е.  Метод JIT был задуман японцами для обеспечения непрерывного потока, но работает он только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования и сглаживания графика производства (по терминологии Toyota  -  хейдзунка [heijunka]), то есть уменьшения колебаний числа выполняемых заданий, не связанных с реальным изменением спроса.

Иногда, следуя модным тенденциям  JIT внедряют формально. Тогда все сводится к банальной поставке деталей на сборку или отгрузку точно в нужное время, соответствующее постоянно прыгающему графику  производства. И если раньше горы запасов скапливались на участке монтажа и комплектации, то теперь, в результате такого «внедрения» JIT, они образуются на участках выше по потоку и у поставщиков комплектующих. При правильном внедрении JIT объемы незавершенного производства должны сокращаться, а не кочевать по цехам.

После Второй мировой войны на заводах Toyota  удалось создать производственный поток для изготовления небольших объемов продукции, не прибегая к конвейерной сборке (в отличие от заводов Ford). Вместо этого там научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» (миниатюрное) оборудование так, что разные виды работ (например, штамповка, покраска и сборка) могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом как бы плыл по непрерывному потоку.

Когда концепцию бережливого производства стали внедрять на североамериканских и европейских заводах, то производительность возрастала вдвое, значительно уменьшалось число ошибок и случаев брака. Несмотря на это, подавляющее большинство предприятий по всему миру и по сей день работают традиционно — партии продукции перемещаются из цеха в цех, выстраиваясь в очередь к станкам. И это спустя шестьдесят лет после того, как был открыт на порядок лучший способ.

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока на первый взгляд противоречит здравому смыслу и тому, чему всю жизнь учили старшее поколение менеджеров. Согласно традиционной точке зрения конкурентное преимущество обеспечивается автоматизацией и грамотной компоновкой высокопроизводительных станков, что ведет к повышению производительности и ликвидации ручного труда. Здравый смысл говорит также о том, что производство только тогда может называться хорошо организованным, когда все рабочие заняты, а оборудование работает на полную мощность — не зря же тратились такие большие деньги на его приобретение. Однако менеджеры старого поколения забывают учитывать затраты на поддержание и координацию сложнейшей сети скоростных машин, выпускающих изделия партиями.

Традиционная система калькуляции себестоимости (standart costing) — считает использование машин и живого труда главным показателем эффективности. Незавершенное производство, даже если оно никому не нужно, признается активом фирмы. Неудивительно, что менеджерам никак не удается взять в толк, почему нельзя ставить целью 100% загрузку машин и рабочих, если неясно, куда произведенные ими детали пойдут дальше (и пойдут ли вообще).

склад готовой продукции

В мебельной промышленности  концепция «партий и очередей» также  является  главенствующей. Даже там, где работают на конечных клиентов   заказы принято копить и создавать имитацию серийного производства, что уж говорить о фабриках работающих на склад. Но кризис  расставляет все на свои места. Те, кто гордо  рапортовал о том, что имея огромный склад готовой продукции они обеспечивают кратчайшие сроки поставки начинают понимать, какой ценой достигается данное преимущество, кстати далеко не всегда продиктованное рынком. Спад, нестабильность спроса по артикулам,  неточность прогнозов сбыта, сложности с вводом новых коллекций при наличии старых на складе, проблемы с расширением ассортимента – все это заставляет задуматься о новых подходах к эффективности.

 

Материалы взяты с сайта http://holz-expert.com




Обновлен 28 мар 2017. Создан 20 дек 2016



  Комментарии       
Имя или Email


При указании email на него будут отправляться ответы
Как имя будет использована первая часть email до @
Сам email нигде не отображается!
Зарегистрируйтесь, чтобы писать под своим ником